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医院成功“超车”的双引擎:服务至上,质量第一

日期:2022/11/28 01:19作者:小编人气:

导读: 服务至上,质量第一。这是秦皇岛抚宁区人民医院成功超车的双引擎。  秦皇岛市抚宁区人民医院始建于1949年,是区内唯一一所集医疗、科研、预防保健、教学为一体的综合性二级甲等医院。为城镇合作医疗定点单位、农村合作医疗定点单位。医院占地面积38亩,总建筑面积3.2万平方米。现有职工616人,其中高级专业技术人员55人,中级178人。  2012年4月,赵永红来到了这家与共和国同岁的医院担任院长。通过...

  服务至上,质量第一。这是秦皇岛抚宁区人民医院成功超车的双引擎。

  秦皇岛市抚宁区人民医院始建于1949年,是区内唯一一所集医疗、科研、预防保健、教学为一体的综合性二级甲等医院。为城镇合作医疗定点单位、农村合作医疗定点单位。医院占地面积38亩,总建筑面积3.2万平方米。现有职工616人,其中高级专业技术人员55人,中级178人。

  2012年4月,赵永红来到了这家与共和国同岁的医院担任院长。通过5年的奋斗,抚宁区人民医院各项工作收获颇丰。2016年,医院日均住院人数上升到500余人,药占比下降到30%左右,年收入突破2个亿,医院先后获得“河北省服务名牌”“和谐医院”“文明单位”“巾帼示范岗”“平安医院”等荣誉。

  赵永红是如何做到的呢?他的回答只有短短八个字:服务至上,质量第一。

  秦皇岛抚宁区人民医院院长 赵永红

  优质服务组合拳

  服务水平是医院的发展之魂,立足之本。从这个认识出发,赵永红提出“管理就是服务”的办院理念。

  赵永红以创建优质服务品牌为突破口,以打造患者满意医院为目标,自2012年起,提出了“转变观念、优质服务”的口号。2013年7月,医院首先成立了客户服务部。客服部作为联系患者的桥梁和维护患者权益的代言人,协调解决患者遇到的各种问题。通过院前联系,院中导医、导诊、服务巡查、投诉接待,院后患者回访等多种方式,提供人性化、精细化的一条龙服务。客服部的运行吹响了优质服务的集结号。

  第二步,制定优质服务的目标、计划和流程。为了进一步明晰医院定位和发展目标,促进医院良性发展,赵永红多次召开战略研讨报告会,详细制定了各科室开展优质服务的目标和计划。2014年起,赵永红带领多部门连续加班,反复研讨,制定了门诊患者就诊、急诊患者诊疗、入院患者医护等流程及相应的服务规范框架,突出“以患者为中心、以提高医疗服务水平为主题”,使各项规章制度操作性更强、约束力更大、职能更清晰、职责更明确、程序更规范。

  第三步,建立优质服务的激励机制。赵永红结合全市开展的“树正气、讲奉献、促发展”活动,于2014年召开了规范化优质服务动员大会,开展了优质服务明星评选。该活动采取患者投票、科室审核的方式,评选出服务明星,树立优质服务的典范。同时,医院详细制定了行政后勤窗口版、临床版、医技版和护理版规范化优质服务手册,推动优质服务纵深开展。

  服务重在细节,细节决定成败。该院医务科主任马海丰告诉记者,赵永红院长十分注重服务细节,他提出“感动式”服务,用服务细节打动患者,并为此策划了多种优质服务措施。例如:接待患者时推行两句话(您好、请慢走)和两个动作(双手接递、主动让座);护士长第一时间探望刚入院患者;为住院患者打第一壶开水;为住院患者过生日;护士长评估患者血管;医生发放名片主动与患者交朋友建立联系;妇产科为产妇送上第一碗小米粥等等。

  其中,医院儿科的细节服务最具特色。针对儿童特点,儿科把病房以卡通名称命名,医护人员佩戴可爱的卡通图案,并给表现勇敢的患儿奖励星星,在大厅播放儿童喜爱的动画片等。

  为持续提升服务水平,医院广泛搜集患者意见建议,开展了一系列满意度调查,调查表详尽分类,包含住院患者、门诊患者、新入院患者、出院及计划出院患者、节假日患者、夜间患者、体检中心患者,保证做到无死角调查。院领导根据一系列满意度调查反馈,进行分析、梳理并制定整改措施。

  2016年,医院患者综合满意度高达99.14%,不仅荣获了政府行风评议中的优秀单位,而且赢得了当地患者的良好口碑。

  质量管理大体系

  医疗质量和患者安全是医院管理永恒的主题,也是衡量一所医院综合管理水平的重要标志。赵永红从七大方面构建了科学的质控体系,全面优化了医院的质量管理。

  一是开展多部门联合查房。联合查房由考核办牵头,医务科、护理部、客服部、物价科、质控办等行政职能部门参与,进行全院性的联合查房。各职能科室将查房结果提交到考核办,考核办整理归纳后,反馈到科室医院标语,限期整改,职能科室在下一次查房中进行追踪、督查,以达到持续改进、不断提高的目的。

  二是实行两级考评。一级考评为院级,每月召开一次考评会,由相关职能部门以PPT的形式,对临床医技科室进行点评;二级考评是科室级,各科室每月底召开总评会,主要是中层干部对职工的总体考评,针对个人述职,主任、护士长分别对医生和护士进行点评并打分,最终计入绩效。

  三是建立四级病历质控体系。医务科定期抽查运行及归档病历,对存在的缺陷进行整理分析,提出改进措施反馈到科室,并将考核结果纳入科室及科主任绩效考核。

  四是完善总值班制度。为了进一步保障患者安全,院领导亲自带班,每天夜间,由行政总值班联合护理总值班、水工、电工等后勤管理人员进行联合巡视,共同发现问题,共同解决问题,并在次日早上的行政晨会上进行交接班。

  五是严防院内感染。医院进一步健全和完善了《医院感染管理制度》《传染病管理制度》《医院感染管理工作流程》《院感质量考核评价标准》,制定SOP标准16个,定期对接触频率较高的听诊器、门扶手、病历夹等物品进行清洁消毒,堵塞感控漏洞。

  六是引进质量管理工具。2015年起,医院先后引进了品管圈、5S管理、直方图、鱼骨图、失效模式与效应分析、根本原因分析等先进的质量管理工具。2016年12月,医院在相关部门的等级复审中高分通过,其中质量管理工具的应用获得了专家的高度赞誉。

  七是加强员工新知识新技能培训。医院为临床科室购置了专业书籍,开通了远程医学中心,要求各科室每天至少学习5分钟,每周学习时间不少于两小时。2016年,医院成立了科教科,专门负责教育培训工作的开展,截至目前,共开展各类培训65次。

  随着医疗质量的持续提升,医院的医疗纠纷逐年下降。2017年1-4月,该院的医疗纠纷仅有1例。

  面对骄人的成绩,赵永红保持着清醒的头脑。他认为医院标语,目前医院还存在人才流失、床位紧张和交通困难三个问题,制约着医院发展。下一步,医院在继续严抓服务与质量的同时,制定人才建设战略,做大做强优势学科,朝着“省内一流、全国知名,综合能力达到三级医院水平的县医院”的目标奋进。

  文/记者 郭潇雅

  本文系《中国医院院长》杂志原创文章

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